ОАО «Заинский сахар»: в фарватере бережливости

29 декабря 2016

Заинскому сахарному заводу в 2016 году исполнилось 50 лет. Предприятие является одним из крупнейших производителей сахара–песка в Российской Федерации и входит в пятерку лучших предприятий сахарной промышленности.

За несколько последних лет на Заинском сахарном заводе произошли разительные перемены. Если в 2011 году ОАО «Заинский сахар» заготовило 593,9 тыс. тонн сахарной свеклы, то в 2015 году — 890,5 тыс. тонн и в 2016 году — 915,2 тыс. тонн.

Среднесуточная переработка сырья выросла с 5350 тонн в 2011 году до 7400-7600 тонн в 2015 и 2016 годах. В отдельные дни перерабатывалось более 8000 тонн сахарной свеклы и вырабатывалось до 1200 тонн сахарного песка. Это рекордные показатели среди сахарных заводов Республики Татарстан. По этим показателям предприятие входит в пятерку лучших заводов Российской Федерации. Выход сахара составил в 2015 году 14,54%, в 2016 году — 15%. Как удалось добиться такого ускорения­?

  

Нашли там, где теряли

Перемены на заводе начались в 2004 году с акционирования предприятия. Однако, ускорение в его раз­витии началось в 2005 году, после прихода на должность генераль­ного­ директора ОАО «Заинский сахар» Ша­миля Мингазова. И начал он с внедрения принципов бережливости.

— Дело в том, — разъясняет Шамиль Билалович свою позицию, — что на уровень рыночных цен на нашу продукцию мы влиять не можем, слишком высока конкуренция, а вот влиять на затраты, снижать себестоимость продукции — это в наших силах. Любые инвестиции уйдут, как вода в песок, если не научиться работать правильно: технологически точно и бережливо. И мы пошли по этому пути.

Это только сказать легко — «пошли». На самом же деле — с момента внедрения научных методов бережливого производства началась настоящая ломка всего: стереотипов мышления, привычек, менталитета. Были споры, конфликты недопонимания.

Это сейчас, по прошествии времени, становится понятно, что расчет нового руководителя был безошибочен. На сахарном заводе сложился костяк квалифицированных кадров, многие управленцы, мастера, технологи отдали предприятию лучшие годы своей трудовой жизни и были, конечно же, кровно заинтересованы в его развитии. Получилось! Коллектив, видя основательный подход к решению проблем, поверил и пошел за новым руководителем. Инициативы генерального директора нашли полное понимание Совета директоров акционерного общества, главного акционера.

Бережливое производство на предприятии стало внедряться с 2013 года. Предприятие заключило договор с японской компанией ToyotaEngineeringCorporation — научным подразделением автогиганта Тойота. Экспертом и консультантом выступил старший консультант Тосихиро Ямада. Согласно графику работы господин Ямада проводил обучение персонала, консультации со специалистами, непосредственно на производстве указывал на потери, инструменты и способы, позволяющие их исключить.

Для полного понимания текущего­ состояния на предприятии была проведена экспертная оценка по мировому сравнительному анализу GBM, которая составила 1,24 балла на начало внедрения. Это минимальный балл, показывающий то, что принципов бережливого производства на предприятии практически не было. В результате системной работы по внедрению принципов бережливого производства в течение 3 лет оценка предприятия достигла уровня, близкого к мировым показателям в области «Бережливого Производства». По итогам аудита проведенный президентом компании «Тойота инжиниринг корпорейшн» в октябре 2016 г. ОАО «Заинский сахар» получило оценку 3,18 балла, что соответствует бронзовому уровню в мировой системе оценки (GBM) компаний по принципам производственной системы ТОЙОТА (бережливого производства). Таких предприятий в разных отраслях на данный момент в России всего три, и наше предприятие стало четвертым и первым среди предприятий пищевой перерабатывающей промышленности.

Разработали график по обслуживанию всего оборудования, в котором были указаны конкретные шаги, которые должны выполнять операторы, обслуживающий персонал для поддержания механизмов в рабочем состоянии, определена частота осмотра и ответственные. В результате проделанной работы удалось снизить количество остановок завода в 3 раза, снизить потери сахара при производстве на 20%, повысить выход продукции в жомосушильном комплексе на 15% и получить 4,38% выхода гранулированного жома от массы сахарной свеклы, приблизившись по этому показателю к лучшим мировым показателям, который составляет 4,5%.

Одновременно с работой господина Ямада на предприятии стала внедряться «Производственная система АГРО». Главный акционер принял решение провести обучение всего коллектива предприятия, начиная от топ­менеджеров и заканчивая подсобными рабочими. Обучение персонала явилось ключевым моментом, так как позволило всем работникам предприятия в области бережливого производства «общаться на одном языке». Для проведения обучения были приглашены специалисты Центра «Приоритет» (г. Нижний Новгород). Программа включала в себя лекции, индивидуальные и групповые решения задач, деловые игры и т.д. Материал подготовили и довели максимально доступно и понятно даже для рядового работника.

Создали отдел развития из 4 человек, закрепив зоны ответственности. Разработали и утвердили Положение о вовлечении персонала в постоянные улучшения.

Работники предприятия очень активно стали участвовать в подаче и реализации мелких улучшений (кайдзен­предложений). Постепенно сама собой начала устраняться одна из 8 потерь — неиспользуемый потенциал работников. Кайдзен­предложение согласовывается с начальником цеха, потом рассматривается комиссией, которая выносит вердикт — внедрить или отклонить. Всего поступило 2 238 кайдзен­предложений. Их авторами стали работники разных уровней. С 2014 года и по сентябрь 2016 года эффект от реализации проектов составил более 75 млн. рублей.

В каждом подразделении организованы бригадные совещания, которые проходят перед началом рабочего дня и длятся не более 5 минут. Вся основная информация и не решаемые вопросы на уровне бригады сводятся в общезаводской инфоцентр, где проводятся ежедневные совещания с участием главного инженера. На них проводится подробный разбор работы завода за истекшие сутки и намечается план на текущий день. Отчитывается каждый руководитель подразделения по формату SQDCM: безопасность, экология, качество, исполнение заказа, затраты, корпоративная культура. При этом ведется видеофиксация совещания, продолжительность которого составляет 10­15 минут.

Приказом генерального директора с началом сезона сахароварения 2014 года утвержден регламент по соревнованию между технологи­ческими сменами. По итогам сезона смене, набравшей наибольшее количество­ баллов, выплачивается 14 заработная плата. У смен появилась заинтересованность в работе с максимально хорошим результатом.

Тотальный контроль велся за использованием и состоянием спецодежды и спецобуви. Кроме того, операторы обязаны были соблюдать порядок на своих рабочих местах.

Эффект от сезона, когда внедрили регламент, был настолько хорошим, что данную практику решили продолжать не только в последующие сезоны, но и распространить на ремонтный период. Разработали еще один регламент, учитывающий все аспекты, присущие ремонту, а именно: качество ремонта оборудования и сдача его согласно плану, трудовая дисциплина и, конечно же, использование инструментов и принципов бережливого производства. Здесь следует сказать, что введение в работу подобных регламентов было очень правильным тактическим решением руководства акционерного общества. Если делать обобщенный вывод, то можно сказать, что бережливое производство на предприятии развивается успешно, что во многом связано с заинтересованностью генерального директора. Теперь очевидно, что даже простые рабочие начали понимать эффективность внедрения бережливого производства, и это стало личной победой каждого работника предприятия.

 

Инвестиции — в производство

Оздоровление производственных отношений, внедрение принципов бережливости открыло возможности для эффективного вложения инвестиций. И они пошли. За три года в развитие предприятия вложили 1, 468 млрд. рублей. За эти годы проведена масштабная модернизация предприятия с упором на приобретение и ввод в эксплуатацию оборудования инновационного характера, а именно: проведена реконструкция кагатного поля, которая позволила увеличить его емкость на 23%, доведя до 370 тыс. тонн, модернизированы гидроканалы; установлена камнеловушка фирмы «Glass&Wolff» на сборном канале кагатного поля, которая позволила эффективно удалять из транспортерно­моечной воды камни, поступающие с полей.

— Мы установили также комплекс современного оборудования в свекломоечном тракте, благодаря которому повысилось качество отмываемой свеклы, от которого напрямую зависит качество продуктов и надежность работы оборудования, — подчеркивает Шамиль Мингазов. — За счет этого удалось сократить на 30% простои оборудования по причине поломок и незапланированных ремонтов. К тому же это оборудование позволило существенно решить экологические проблемы: сброс сточных вод на поля фильтрации снижен на 30%.

На заводе реконструированы два блока градирни, а благодаря пруду­накопителю удалось замкнуть водяной контур и отключить подпитку воды с реки Зай; заменены и автома­тизированы 12 вакуум­аппаратов в продуктовом отделении. Это позволило сократить время варки в два раза, что значительно сократило затраты на теплоносители и позволило уменьшить потери сахара при производстве на 15%, таким образом получен дополнительный сахар.

Полностью модернизирована котельная. Заменены 5 котлов, станция­ деаэрации и химводоочистки; закуплены пластинчатые теплообменники, изменена соковая, паровая и конденсатные схемы, что позволило снизить потребление природного газа на 30%.

Работа на предприятии идет серьезная и масштабная. Построили склад для хранения гранулированного жома емкостью 27 тыс. тонн для гибкого использования сезонных преимуществ и получения дополнительной прибыли; модернизирована линия по переработке сахара–сырца; построен производственный корпус и закуплено оборудование по выпуску сахара–песка в различной фасовке: по 1 кг, 5 кг, 10 кг и по выпуску прессованного сахара в пачках по 500 г и 1 кг. Среднесуточная производительность этих линий составляет 90 тонн продукции. Это позволило освоить новые сегменты рынка, создать 150 новых рабочих мест, получить добавочную стоимость в размере 56 млн. рублей в год и увеличить налоговые отчисления в бюджеты разных уровней.

И вот что обращает на себя особое внимание: внедряется инновационная технология возделывания сахарной свеклы и ее хранения по технологии, применяемой на американских сахарных заводах. Впервые в республике под реализацию этой программы выделено 1000 га площадей под сахарную свеклу, которые обрабатываются и возделываются по американской технологии с применением сельхозтехники компании «АМИТИ» — с междурядьем 56 см. Применение этой технологии позволяет заготовить качественное сырье, которое может храниться без существенной потери сахара до апреля. Это позволит, не повышая среднесуточную мощность, переработать больший объем сахарной свеклы.

…В главном корпусе Заинского сахарного завода висит Доска Почета с фотографиями лучших работников предприятия. Портретов много: на них мы видим руководителей среднего звена, мастеров, технологов, рядовых рабочих. И это примечательно: именно человеческий фактор, сполна задействованный в последние годы, стал решающим в деле мобилизации возможностей развития предприятия.

 

Владимир Белосков.

На снимках: кагатное поле; генеральный директор ОАО «Заинский сахар» Ш.Б.Мингазов.

Вернуться в раздел "АПК: опыт, проблемы, поиски..."

Комментарии: